Hace más de 20 años comenzábamos en Europa con la práctica de Salud y Farmacia; hoy estamos en Iberoamérica, hemos ampliado nuestra oferta de servicios y nuestra colaboración es auténticamente global.
Actualmente, el sector ha consolidado la denominación LifeSciences para incluir muchos sectores y segmentos que suponen un gran crecimiento y vitalidad.Los requerimientos de las compañías han cambiado.Aquellos Laboratorios para los que trabajábamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces. Quienes fueron ayer candidatos, se han convertido hoy en clientes e incluso en amigos. Puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado
Mientras repasamos tantos buenos recuerdos, quizás sea un momento oportuno para revisar las tendencias quevemos producirse en el empleo –o quizá mejor, en la selección de directivossenior- del sector LifeSciences.
1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo en que Farma fue el gran empleador del sector privado, hoy se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles. La Biotecnología, Medtech(Dispositivos Médicos), la Cosmética y la Nutrición, así como los Servicios Profesionales especializados son algunos de ellos. Además, la Salud Digital ya está aquí redefiniendo muchas tareas y roles a velocidad galopante.
Nuestros primeros encargos en España para compañías de Biotecnología procedían de EEUU o de los mayores mercados de Europa y fueron perfiles como el de Director General o Director Científico-Médico a cargo de Regulatorio. En algunos casos, no había ninguna estructura y la primera tarea del Director General era elegir un bufete de abogados, constituir una sociedad, registrar la ficha del nuevo laboratorio en el Ministerio de Salud y buscar una oficina donde acomodar al primer grupo de colaboradores.
España se ha convertido en referente para terceros
Desde finales de los ´90 también existen compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España o en Miami. Esto obliga a asumir más riesgo, pues no sólo existen pocas referencias respecto a los grandes mercados mundiales, sino que además ahora España se ha convertido en referente para terceros. Podemos confirmar que el nivel directivo español e iberoamericano para este tipo de atractivas posiciones es muy alto y están siendo atraídos o trasladados por empresas a responsabilidades clave en Latinoamérica y en otros lugares.
2. La externalización, que llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace más de 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo. El sector editorial se basaba en el papel, la Investigación de Mercados no conocía el Big Data y la Consultoría no estaba tan especializada.
El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que una gestión moderna ofrece. La pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: “¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?” Así como España, por ejemplo, en Latinoamérica países como Argentina, Brasil, México, Colombia, etc., han desarrollado con gran talento e idoneidad este tipo de servicios.
3. Profesionalización del sector Servicios. Hubo varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de partnership de los Laboratorios para aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo.
Su profesionalización y profundo conocimiento ha llevado a que ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación - en todo tipo de soportes y plataformas- o las grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales ForceEffectiveness o CRM.
La acelerada modernización de estas dos décadas ha generado posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios, con una dimensión internacional que en la globalidad no deja de ser una gran oportunidad para los profesionales con disposición de expatriarse.
4. Evolución estructural hacia matrices y Unidades de Negocio (UN). La estructura funcional, separando Ventas y Marketingy ambas de Médico-Científico, ha pasado a mejor vida. Las UN se fueron implantando en áreas terapéuticas-nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados-, tales como Oncología, VIH o SNC, pero se han extendido; al tiempo que muchas compañías han crecido hasta tamaños excesivosincluyendo negocios no-relacionados de difícil manejo, como vacunas, medicamentos huérfanos, alergia, etc., con los que no tenían ninguna sinergia.
Vivir con incertidumbre no ayuda a nuestro desempeño y ese requisito que ha hecho tanta fama de "aprender a gestionar la ambigüedad", supone una faena para muchos
Este cambio estructural esconde una trampa para muchos: puedes tener más de un jefe, -lo que provoca conflictos-, puedes tener un jefe que no es el que te fija el bonus; e incluso puedes estar un tiempo o en un proyecto sin jefe obvio. A la mayoría de los directivos este cambio les incomoda, y con razón. Es mucho más seguro y cómodo tener un jefe claramente identificado en el organigrama y saber que él o ella es el responsable de nuestra evaluación, desarrollo y motivación. Vivir con incertidumbre no ayuda a nuestro desempeño y ese requisito que ha hecho tanta fama de “aprender a gestionar la ambigüedad”, supone una faena para muchos. Lamentamos concluir que difícilmente esto se pueda volver atrás.
5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas compañías, el Director General de multinacional estaba a la altura del poder que tenía el Laboratorio nacional y gozaba de una autonomía casi absoluta de gestión. La globalización y la planificación estratégica se fueron implantando con el peso de la racionalidad y las cifras, y el Country Manager fue perdiendo áreas como I+D o Fabricación, que pasaron a ser estratégicas; así como Finanzas o Médico-Científico, etc. que pasaron a ser “corporativas”.
¿Qué es lo que queda en la estructura de hoy? Básicamente en muchas compañías tradicionales quedan super-Directores Comerciales, de Operaciones con responsabilidad legal e institucional, y responsabilidades parciales sobre Market Access, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo-por supuesto-, pero en ocasiones se convierten en Regionales Iberia, Latam o incluyen a otros países y sus reportes “con línea gruesa” son hacia HQ internacionales.
6. Puestos multidisciplinares. Actualmente, los profesionales que demanda este sector, en permanente innovación, no pueden quedarse en una función dentro de un departamento. Las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, mientras en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban y demandan nuevas competencias profesionales. Estas nuevas posiciones son más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mayor funcionalidad, sumergidasen un entorno interactivo digital.
De las UN salieron posiciones como Médico-Marketing, Medical Liason, etc. y también los Medical Advisor. El puesto de Market Access resulta paradigmático, pues combina experiencias de Comercial, Médico y Regulatorio con nuevos conceptos de Key Account Management, Relaciones con las Comunidades Autónomas (Provincias o Estados, dependiendo el país), Precio y Reembolso, Desarrollo Clínico y participación en equipos internacionales.
Se requiere de nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos en canales novedosos y para clientes que no estaban en escena en el pasado
El profesional requerido, hoy, es radicalmente distinto en cada compañía y es frecuente que se ponga el acento en unas u otras competencias según la línea que tenga la necesidad. Por otra parte, en las distintas empresas hay puestos con la misma denominación pero que hacen tareas distintas, al tiempo que nombres diferentes responden a una similar descripción de puesto.
Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos más de 20 años, diremos: la “salud” del empleo en el sector de la Salud, goza de “muy buena salud”.
Independientemente del tamaño de la empresa, en cualquiera de ellas donde se produzca investigación, desarrollo e innovación se realizan incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere de nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta ahora- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. De nuevo, la Salud Digital representa ya lo que será el futuro.
Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan: “nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita”.