Con más de 3.000 asistentes reunidos en Zaragoza, el Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria se ha consolidado como un espacio de referencia para el análisis del presente y el futuro del sistema sanitario. Organizado por y para directivos del sector, el encuentro ha superado todas las expectativas lo que manifiesta el creciente interés por debatir y compartir experiencias en torno a los grandes retos de la gestión sanitaria.
En la sede del Congreso, ConSalud.es ha entrevistado a José Soto, presidente de SEDISA para analizar los principales debates del encuentro, las transformaciones que demanda el sistema sanitario y los grandes retos a los que se enfrentan los gestores sanitarios. Soto invita a “pensar mientras se avanza”, sin perder de vista la meta: construir un sistema sanitario más eficiente, transparente y centrado en el valor.
Enhorabuena por esta nueva edición del Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria, ¿qué valoración hace del inicio del congreso en cuanto a asistencia y acogida?
Ya no tenemos estimaciones, sino datos. Efectivamente, hemos cumplido con tener más de 3.000 personas reunidas aquí en Zaragoza. Ayer por la tarde, superamos esa estimación alcanzando más de 3.180 asistentes, y aún han seguido viniendo más. Así que hemos superado las cifras previstas y calculo que llegaremos a unos 3.300 congresistas.
Durante las primeras jornadas se está generando un debate muy interesante sobre el futuro del sistema sanitario. ¿Se están alcanzando conclusiones o se están abriendo nuevas discusiones?
Nosotros queremos que se piense en las estrategias y en el futuro que se nos viene encima, basado en la transformación: transformación organizativa, digital, tecnológica, en investigación… Transformación en definitiva. Lo que queremos es trasladar al sector, a los profesionales, a los directivos —porque, en definitiva, este es un encuentro de directivos organizado por directivos— que es muy importante no solo pararse a pensar, sino pensar mientras avanzamos si debemos dar un giro hacia determinados conceptos que van definiendo un modelo.
Uno de los temas abordados en este Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria ha sido la relación entre la política y la gestión sanitaria. ¿Cuál cree que debe ser la implicación de los gestores en la política?
Este es un tema que ha aparecido en varias de las mesas e incluso ha habido incluso un debate dedicado exclusivamente a ello. Con los consejeros de Sanidad que estuvieron en la mesa inaugural de este Congreso también se abordó este tema.
“Ser los mejores directivos implica formarnos constantemente, prepararnos y, sobre todo, desarrollar una personalidad con características de liderazgo”
Nosotros creemos que los directivos sanitarios tenemos que ser profesionales de la dirección, da igual para quién trabajemos. No podemos identificarnos con un partido u otro, porque nuestros retos no son políticos, sino de gestión. Son retos de gobernanza, dependiendo del nivel en el que estemos situados. Entendemos que los profesionales sanitarios llegan hasta la base del consejero o la consejera; de ahí para abajo, todos tenemos que formarnos para ser mejores directivos.
Eso implica conocer el sector a fondo, estar al tanto de lo que ocurre, formarnos constantemente, prepararnos y, sobre todo, desarrollar una personalidad con características de liderazgo: arrastrar por el convencimiento, arrastrar a los equipos directivos a través de las experiencias y del análisis de esas experiencias, ser empáticos, informar y no ocultar.
La evolución del paciente también ha cambiado el enfoque del sistema. ¿Cómo deben adaptarse los directivos a este nuevo perfil del usuario?
Evidentemente, en términos técnicos estamos ante un cambio en las características del mercado y tenemos que adaptarnos. Debemos saber responder a las demandas, necesidades y aspiraciones que tienen los pacientes. No tenemos excusa y debemos reaccionar. La prestación de nuestros servicios, que dirigimos, tiene que ser buena, con resultados positivos y eficiente. No se trata de derrochar recursos bajo la creencia de que tener los mejores robots quirúrgicos dará los mejores servicios. Tenemos que estar preparados para utilizar adecuadamente lo que tenemos y para posicionarnos ante las demandas cambiantes que los pacientes generan de forma continua.
Se ha hablado mucho de formación y profesionalización. ¿En qué punto se encuentra el sistema de certificación profesional en el que trabaja SEDISA?
El DPC, el Desarrollo Profesional Continuado, está avanzando. Estamos a punto de lanzar una app propia en la que ya hemos trabajado los perfiles de cuatro direcciones: gerencia de organizaciones o de hospitales, dirección médica, dirección de continuidad asistencial y actualmente estamos trabajando en la dirección de enfermería. Después abordaremos otras direcciones que quedan como la de gestión económica y recursos humanos.
Hoy se ha celebrado una iniciativa novedosa que conecta startups con directivos de salud. ¿En qué consiste y qué expectativas tienen?
Esta iniciativa nace con la idea unir a startups —fundamentalmente empresas pequeñas con base tecnológica— con las administraciones públicas, en nuestro caso con gerencias, directivos o incluso empresas grandes. El primer experimento lo hicimos el año pasado en Valencia, en las jornadas de SEDISA, con varios debates sobre el tema y encuentros informales como cafés con ellos. Salió bien, así que decidimos continuar. Hemos ofrecido a nuestros socios esta posibilidad. También lo ofrecemos a las startups: si quieren, podemos crear foros donde debatir con ellas. En eso estamos trabajando.
El congreso está cerca de cumplir 25 ediciones. ¿Cómo ha cambiado el debate sobre la gestión sanitaria en todo este tiempo?
Como cambia la sociedad, los pacientes y los propios políticos. Buena parte del desarrollo directivo proviene de directivos que trabajan en la sanidad pública. Estos se han ido adaptando a los planteamientos públicos y a los cambios sociales.
“Queremos que este congreso sea un escaparate de lo que está ocurriendo en el sector”
En la sanidad privada también, a veces incluso antes, porque tienen menos constricciones para moverse. Eso se nota en nuestros congresos. Sólo en los tres en los que he estado en la presidencia de SEDISA, incluido este, ha habido un cambio espectacular del celebrado en Málaga hace seis años al de ahora. Ya no nos preocupan los mismos temas. La forma de relacionarnos también ha cambiado: ahora los encuentros clave se dan en los cafés, en los pasillos, no tanto en los stands. Hay más interés por la conversación y el networking.
Hemos incorporado más mesas y más temas, porque hay muchos profesionales analizando, estudiando, lanzando proyectos. Queremos que este congreso sea un escaparate de lo que está ocurriendo en el sector.
¿Qué retos de futuro en el ámbito de la gestión sanitaria considera prioritarios como presidente de SEDISA?
Uno de ellos es el relevo generacional que ya nos está afectando. La mayoría de los directivos en España somos bastante mayores, rondamos la edad de jubilación. Cuando se trata de buscar un sustituto para un directivo que se jubila o se traslada, nos cuesta mucho encontrarlo. Es difícil convencer a alguien de que se incorpore a la carrera directiva. ¿Por qué? Porque no tenemos buena imagen en el sector. Se nos percibe como politizados, como parte de redes de amiguismo. Por más que nos empeñemos en demostrar lo contrario, esa imagen persiste.
Ante este reto, tenemos que formar a los mejores y la formación requiere años. Para abordar esto, desde SEDISA hemos apostado por dos medidas fundamentales. La primera es la creación de un grado universitario en Gestión Sanitaria, que empezará este próximo curso en la Universidad Europea de Madrid. En cuatro años de estudios universitarios tendremos a personas que saldrán con el título de grado y con un conocimiento profundo del sector. Creemos que eso será un impulso muy importante.
“Uno de los retos que tenemos es el relevo generacional: nos cuesta encontrar sustitutos para quienes se jubilan”
La segunda medida ha sido la creación de un grupo de trabajo propio dentro de SEDISA, llamado ALSEDISA, pensado para los que terminan nuestros másteres. Tenemos un máster universitario oficial con 140 plazas autorizadas al año, y otros dos másteres de título propio —uno en admisión y documentación clínica, y otro en contratación administrativa— para graduados universitarios. Con todo esto, y con el desarrollo progresivo del DPC, creemos que vamos a intentar mejorar la situación actual.
El resultado de nuestras actuaciones debe estar orientado a generar valor. Y entendemos el valor como mejores resultados clínicos con los mismos costes o menores. Es decir, valor y eficiencia. Si a eso le sumamos la transparencia —presentación de cuentas, publicidad de decisiones, etc.—, estamos ante los tres grandes objetivos que nos motivan: valor, eficiencia y transparencia.
*Los contenidos de ConSalud están elaborados por periodistas especializados en salud y avalados por un comité de expertos de primer nivel. No obstante, recomendamos al lector que cualquier duda relacionada con la salud sea consultada con un profesional del ámbito sanitario.
